Факторы, которые мешают развитию культуры безопасности

Высокий уровень культуры безопасности означает, что все — от директора до рабочего компании осознают важность соблюдения правил, открыто говорят о рисках и совместно стремятся избежать травм. Формирование такой культуры — не формальность, а жизненно необходимый процесс. Ниже мы рассмотрим, зачем нужна развитая культура безопасности, почему она часто остается на низком уровне, как оценить текущее состояние культуры безопасности и кто должен заниматься ее развитием.

Бочкарева Арина

КУРАТОР КУРСОВ ДПО, КОНСУЛЬТАНТ ПО ВОПРОСАМ ОБУЧЕНИЯ И ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ

Для чего необходимо развивать культуру безопасности

Развитая культура безопасности — залог стабильной и эффективной работы предприятия. Эксперты в сфере охраны труда называют ключевые причины, почему ее нужно укреплять. В их числе не только забота о сотрудниках, предотвращение НС. Высокая культура безопасности напрямую связана с получение прибыли и репутацией бизнеса.

Причина 1. Снижение травматизма и затрат. Когда безопасное поведение становится нормой, несчастных случаев случается меньше. Это напрямую экономит средства компании: меньше расходов на лечение пострадавших, расследования, замену персонала, ремонт оборудования, выплату штрафов и повышенных взносов​.

Причина 2. Повышение продуктивности и качества работы. В атмосфере, где сотрудники чувствуют себя защищенными, они работают эффективнее. Желание работников соблюдать требования охраны труда оказывает прямое влияние на производственные показатели компании. Безопасное рабочее окружение и активное участие персонала в выявлении и предотвращении опасностей ведут к росту производительности и улучшению качества труда. Кроме того, снижается уровень стрессов и улучшается моральный климат в коллективе, что тоже позитивно сказывается на эффективности.

Причина 3. Выполнение законодательных обязанностей. Развитие культуры безопасности помогает работодателю выполнять требования закона по охране труда. Трудовой кодекс обязывает работодателя обеспечить безопасные условия и охрану труда работников, а государственные нормативные требования направлены на сохранение жизни и здоровья сотрудников в ходе работы. Эти требования включают обучение по технике безопасности, обеспечение средствами защиты, контроль условий труда и пр. Формальный подход здесь недопустим — нужна именно культура, при которой правила соблюдаются осознанно. От уровня культуры напрямую зависит уровень травматизма, то есть выполнение норм безопасности становится естественной частью рабочих процессов.

Причина 4. Репутация и устойчивое развитие бизнеса. Для современных работодателей имидж безопасного и ответственного предприятия — существенное преимущество. Компании, которые вкладывают средства в охрану труда и благополучие персонала, ценятся работниками и партнерами. Например, поддержание высокой культуры безопасности повышает удовлетворенность сотрудников работой и снижает текучесть кадров. Также такие компании более привлекательны для соискателей и инвесторов, что важно для устойчивого развития. Напротив, частые аварии и нарушения наносят ущерб деловой репутации и чреваты санкциями надзорных органов.

Причина 5. Общая этика и корпоративные ценности. Забота о жизни и здоровье людей — базовая этическая норма. Когда безопасность провозглашается ключевой ценностью, это формирует доверие между работодателем и работниками. Культура, ориентированная на ответственность и этику, поддерживает высокий уровень стандартов и снижает риск нарушений. Люди видят, что компания искренне ставит их благополучие в приоритет, а не жертвует безопасностью ради выгоды. В итоге персонал отвечает взаимностью — добросовестно соблюдает правила, зная, что это ценность, а не просто требование инструкции.

Развивать культуру безопасности необходимо как ради самих работников, так и ради успеха бизнеса. В компаниях, где вопросы охраны труда носят формальный характер, потенциал организации подорван, а риск травм высок. Напротив, когда безопасность становится неотъемлемой частью корпоративной культуры, компания достигает лучших результатов, снижения рисков и сплочения коллектива. Именно поэтому сегодня многие предприятия стремятся перейти от реактивного подхода «действовать по факту происшествий» к проактивному — формировать упреждающую культуру безопасного труда.

Полезные видеоподкасты по культуре безопасности и не только:

1. Инструменты и лайфхаки, которые помогут вовлечь работников в культуру безопасности. Дмитрий Поляк, директор департамента компании «Росатом»
2. Практические инструменты для повышения безопасности на рабочем месте. Стелла Сологубова, руководитель проектов обучения, АО «НИПИГАЗ»
3. Полезные советы для профессионалов и новичков в области безопасности труда. Вера Коншина, руководитель службы охраны труда в Яндекс

Главные причины низкой культуры безопасности в компании

Если высокая культура безопасности так полезна, почему же на практике многие предприятия ее не достигают? Рассмотрим основные факторы, мешающие развитию культуры безопасности.

Формальное отношение руководства или «рыба гниет с головы»

Такая формулировка звучит справедливо в том числе для культуры безопасности. Если руководство декларирует приоритет охраны труда лишь на бумаге, а на деле экономит на ней и закрывает глаза на нарушения, культура не приживется. К сожалению, до сих пор встречается формальный подход к соблюдению правил безопасности. Он выражается в формальном проведении инструктажей, показательных «Днях безопасности» раз в году и прочем, тогда как в повседневной работе темы безопасности избегают. Отсутствие личной приверженности со стороны топ-менеджмента демотивирует всех остальных. Бесполезно требовать соблюдения правил от рабочих, если вышестоящие руководители сами не уделяют должного внимания охране труда. Итогом формального подхода становится низкая дисциплина и рост травматизма.

Перекладывание ответственности или «моя хата с краю»

В организациях с жесткой иерархией нередко бытует установка: за безопасность отвечает начальник, а задача рядового сотрудника — просто делать свою работу. Опросы показывают, что 83% работников склонны возлагать ответственность за безопасность на руководителя или инженера по охране труда, тогда как правильный ответ — каждый несет ответственность за свою безопасность и безопасность коллег. Когда персонал думает по принципу ­­моя «хата с краю», культура безопасности остается низкой. Это подкрепляется устаревшим стереотипом «охрана труда нужна только специалисту по ОТ». В результате работники не проявляют инициативы в вопросах безопасности, полагая, что «не лезть не в свое дело» лучше, чем высказать замечание по поводу нарушения.

Инициатива наказуема или «не жалуйся, руководству виднее»

Еще одна установка, губительная для культуры безопасности: «не жалуйся, руководству виднее». Если в компании сотрудники боятся сообщать о неисправном оборудовании или чьем-то опасном поведении — вдруг обвинят в доносительстве или скажут «тебя не спрашивали» — проблемы замалчиваются. Работник скорее промолчит о некачественной экипировке или нарушении техники безопасности, чем «получит по шапке» за излишнюю инициативность. Такая обстановка ведет к тому, что риски копятся, пока не случится несчастный случай. Карательный подход (когда за любое нарушение сразу следует наказание, а не разбор причин) тоже снижает открытость: люди начинают скрывать инциденты. В здоровой культуре, напротив, поощряется проактивность — сотрудники не боятся вмешаться в опасный процесс, делают замечания друг другу и уведомляют руководство о любых угрозах без страха быть высмеянными или наказанными.

Делайте сами или «не моя зона ответственности»

Когда инициатива наказуема, работники стараются очертить круг своих минимальных обязанностей и не выходить за него. Например, если работодатель не провел обязательный инструктаж, на предприятии с низкой культурой сотрудники, вместо того чтобы потребовать обучение, обрадуются сэкономленному времени, а при проверке свалят всю вину на работодателя. То есть каждый думает: соблюдение правил — задача руководства, а моя задача — лишь формально подписать журналы инструктажа. Такое отношение в корне неверно. Да, работодатель обязан организовать обучение и контроль, но и работники по закону тоже должны знать и соблюдать требования охраны труда (ст. 214 ТК РФ), использовать СИЗ, немедленно информировать о любой опасной ситуации и т.д. Если персонал этого не понимает, культура безопасности остается низкой, как бы ни старались отдельные энтузиасты.

Мне это не нужно или «раз нас не учат, значит, все не так страшно»

Порой работники нарушают правила не из вредности, а банально не зная их или не осознавая последствий. Недостатки в обучении безопасным методам работы — одна из причин, ведущих к травматизму. Например, если человека поверхностно ознакомили с инструкцией и не показали на практике, как правильно работать с оборудованием, велика вероятность ошибки. Отсутствие регулярных тренингов, учений, разборов инцидентов приводит к тому, что сотрудники перестают воспринимать безопасность всерьез. Они думают: «раз нас не учат, значит, все не так страшно». В крупных организациях обычно проводятся вводный, первичный, повторный инструктажи и проверка знаний, но важно не ограничиваться рутиной. Необходимо создавать культуру постоянного обучения: разбирать реальные случаи травм, в том числе произошедшие в других компаниях и отраслях, чтобы извлекать уроки. Если же система обучения сведена к формальным лекциям раз в год, уровень культуры безопасности останется низким.

Главное не безопасно, а «чтоб быстрее»

Когда в коллективе укореняется мнение, что правила — пустая формальность, их начинают массово нарушать. Типичная картина при низкой культуре: каски и очки надевают только перед проверкой, опасные работы выполняются без наряда-допуска «чтоб быстрее», о случаях травм чуть ли не спорят, кто виноват. Нарушения трудовой и производственной дисциплины — показатель неблагополучной культуры. Часто это связано с отсутствием контроля и личного примера сверху. Если начальник цеха сам может зайти в цех без каски, подчиненные тем более будут игнорировать СИЗ. Пример: на одном заводе руководство регулярно появлялось на производстве без средств защиты — естественно, рабочие видели в этом сигнал, что требования можно обходить. В итоге отсутствие дисциплины становится нормой. Борьба с этим — долгий процесс: нужно и убеждать, и требовать, и контролировать, пока безопасное поведение не войдет в привычку.

Узкое понимание термина «безопасность»

Еще одна ментальная преграда: считать, что охрана труда важна только на шахтах да стройках, а нас это не касается. Многие офисные работники, например, уверены, что ТБ для них избыточна. Такое разделение («опасности есть только в производстве») мешает развитию культуры безопасности. В реальности же серьезные несчастные случаи происходят и в быту, на транспорте — везде, где игнорируются правила. Поэтому компании должны формировать у персонала единую культуру безопасного поведения и на работе, и вне ее. Если человек привыкает всегда пристегиваться в машине, надевать каску на стройплощадке и соблюдать инструкции, это модель поведения переносится и в офис, и домой. Когда же безопасность воспринимают как что-то чужое («нас ведь не прессует инспекция, значит, все нормально»), культура не развивается.

В разных организациях доля тех или иных проблем разнится, но перечисленные факторы — наиболее распространенные. Они носят комплексный характер: здесь и управленческие просчеты, и психологические установки людей. Именно поэтому повышение культуры безопасности требует системной работы сразу по нескольким направлениям — от обучения персонала до изменения стиля руководства. Ниже мы рассмотрим, как можно оценить, на каком уровне находится культура безопасности на вашем предприятии сейчас.

Как оценить уровень культуры безопасности на предприятии

Оценить культуру безопасности сложнее, чем, скажем, выполнить замеры шума или проверить исправность оборудования. Культура — вещь нематериальная, она проявляется в отношении людей, в поведении и в привычках. Тем не менее существуют подходы, позволяющие измерить текущее состояние культуры охраны труда. По сути, это аудит корпоративной культуры безопасности, включающий анализ различных индикаторов. Ниже перечислили 6 ключевых факторов, на которые обращают внимание специалисты при такой оценке.

№1. Соблюдение стандартов и правил. Насколько строго и последовательно на предприятии исполняются требования охраны труда? Анализируется реальная практическая дисциплина: выполняются ли инструкции, используются ли всегда средства защиты, проводятся ли все предусмотренные инструктажи. Если правила соблюдаются лишь выборочно или «для галочки», уровень культуры низкий. Если же даже без надзора сотрудники придерживаются норм — это признак высокой культуры.

№2. Обучение и осведомленность персонала. Проверяется уровень знаний работников о рисках своей работы и мерах безопасности. Важно, проходят ли сотрудники регулярные тренинги, знают ли они, как действовать в нештатной ситуации, умеют ли оказывать первую помощь и пр. Высокий уровень осведомленности (вплоть до того, что рабочие сами могут обучить новичков безопасным приемам) говорит о зрелой культуре. Наоборот, если знания поверхностны, а обучение носит эпизодический характер — культуру нужно развивать.

№3. Отношение руководства. Оценивается степень вовлеченности руководителей всех уровней в вопросы безопасности. Проявляет ли высшее руководство личный пример? Учитывают ли линейные начальники аспект безопасности при планировании работ? Поддерживают ли инициативы по улучшению условий труда? Если руководство показывает высокий стандарт поведения и требует того же от подчиненных — культура на правильном пути. Если же менеджеры дистанцируются («есть же инженер по ОТ, вот пусть он и занимается») — это сигнал о проблемах.

№4. Системы обратной связи и вовлеченность работников. Важный показатель — наличие каналов, по которым сотрудники могут высказывать замечания и предложения по безопасности. Это могут быть ящики для анонимных обращений, специальные чаты, регулярные собрания по охране труда с участием рабочих. Если такие механизмы есть и реально работают (люди не боятся говорить, а руководство реагирует), то культура развивается. А там, где рядовой работник лишен голоса и не участвует в обсуждении вопросов безопасности, говорить о высокой культуре не приходится.

№5. Анализ травматизма и инцидентов. Изучается статистика несчастных случаев, а также предвестников травм (опасных событий, мелких происшествий). Сам по себе уровень травматизма не всегда прямо указывает на культуру (бывает, что при везении и при плохой культуре долго нет ЧП). Но то, как компания реагирует на происшествия, очень показательно. При высокой культуре безопасности каждое событие разбирается, ищут коренные причины, принимают меры, чтобы подобное не повторилось. При низкой же — стараются поскорее «замять», ограничившись указанием на ошибку пострадавшего. Кроме того, важен учет: ведется ли в организации учет инцидентов, анализируются ли тенденции? Если да — это признак зрелого подхода.

№6. Мотивация и стимулирование безопасного поведения. Смотрят, есть ли в компании практики, которые поощряют сотрудников за соблюдение правил и активное участие в улучшении условий. Например, системы вознаграждений «за безаварийный год», конкурсы на лучшее рационализаторское предложение по безопасности, публичное признание самых аккуратных подразделений и т.д. Позитивная мотивация говорит о продвинутой культуре, где безопасность ценится. Если же на предприятии вспоминают о безопасности только когда происходит ЧП или приходит инспекция — уровень культуры низкий.

Помимо перечисленных факторов, оценка культуры безопасности может включать соцопросы работников, интервью с руководством, ознакомление с документацией (политиками, приказами, отчетами по охране труда). На крупных предприятиях применяют специальные анкеты и индексы для самооценки культуры. Например, международная практика предлагает модель «кривой Брэдли», выделяющую этапы зрелости культуры — от реактивного (низшего) до проактивного и взаимозависимого (высшего) уровней.

Как оценить уровень культуры безопасности с помощью кривой безопасности Брэдли

Кривая Брэдли — это модель, которая помогает оценить текущий уровень культуры безопасности в организации, а затем спланировать ее развитие. Она включает в себя четыре стадии:

1. Стадия реагирования. Сотрудники не берут на себя ответственности и уверены, что несчастные случаи невозможно предотвратить.
2. Стадия зависимости. Сотрудники считают, что безопасность заключается в следовании определенным правилам. Количество происшествий уменьшается.
3. Стадия независимости. Сотрудники берут на себя ответственность и осознают, что могут изменить ситуацию своими действиями. Количество происшествий значительно снижается.
4. Стадия взаимозависимости. Команды проявляют реальную заинтересованность и чувствуют ответственность за культуру безопасности. Они убеждены, что любое происшествие можно предотвратить.

Суть кривой безопасности Брэдли сводится к следующему: чем больше совместных усилий приложено для обеспечения безопасных условий труда, обучения персонала, изменения мышления каждого сотрудника компании, тем меньше вероятность возникновения инцидентов и получения травм.

Используя такую модель, руководство может честно определить, где находится их организация сейчас. Если культура безопасности не оценивается и не развивается внутри компании — это тревожный звонок. В этом случае полезно привлечь сторонних экспертов для независимого аудита: внешние специалисты помогут выявить слабые места и предложить план улучшений. Главное — воспринимать оценку не как разовую инспекторскую проверку, а как отправную точку для постоянного совершенствования культуры безопасности.

Кто должен заниматься формированием культуры безопасности

Развитием культуры безопасности должны заниматься все уровни персонала — от директора до рядовых сотрудников. В этом и состоит суть культуры: она не внедряется одним человеком или приказом, она создается совместными усилиями. Тем не менее роли различаются.

➔ Ключевая роль принадлежит высшему руководству. Именно с верхнего уровня начинается реализация культуры безопасности на предприятии. Руководители компаний должны демонстрировать личную приверженность: строго соблюдать все требования охраны труда сами и требовать того же от подчиненных.

Важно, чтобы собственник и директора вдохновляли сотрудников своим отношением — тогда люди проникнутся идеей работать безопасно​. Например, как мы упоминали, если руководство не пренебрегает средствами защиты даже при коротких визитах в цех, то и работники будут их носить по умолчанию.

➔ Линейные руководители и средний менеджмент. Это начальники цехов, участков, бригадиры — те, кто ежедневно организует работу, — также несут большую ответственность. Они являются связующим звеном между политикой компании и практикой на местах. От их действий зависит, будет ли реализована стратегия безопасности. Хороший руководитель среднего звена не только следит за выполнением инструкций, но и наставляет подчиненных, разбирает с ними ошибки, поощряет бдительность. Если же мастера и начальники смен сами нарушают правила или не реагируют на замечания, никакие плакаты «Работай безопасно» не помогут. Поэтому в каждом подразделении нужен лидер, разделяющий ценности безопасности.

➔ Специалисты по охране труда (служба охраны труда). Это методические вдохновители процесса. На них лежит разработка программ обучения, инструкций, проведение инструктажей, аудит условий труда, консультирование руководства. Однако ошибочно считать, что только служба ОТ и должна заниматься культурой. Как говорилось выше, это устаревший стереотип. Инженеры по охране труда — это скорее координаторы и эксперты, но внедрять культуру в повседневную работу должны руководители линий и сами работники. Специалист по ОТ может предложить, но успех ее зависит от поддержки начальства и участия коллектива.

➔ Рядовые сотрудники — это основание пирамиды культуры. Без их вовлеченности ни о какой культуре безопасности речи быть не может. Каждый работник должен понимать свою личную роль: соблюдать правила не из страха наказания, а из внутреннего осознания; при необходимости остановить опасную работу, если видит угрозу; помочь новичку освоить безопасные приемы; подать сигнал об опасности. Когда люди начинают заботиться не только о себе, но и о коллегах — это признак высшего уровня культуры, взаимной ответственности. Например, эффективной практикой является вовлечение семей: если сотрудники, думая о своих детях, начинают более внимательно относиться к безопасному поведению на работе, это значительно укрепляет культуру. Создание такой атмосферы — задача не одного дня, но именно сами работники, почувствовав ценность безопасности, становятся главной движущей силой изменений.

➔ Представители работников и профсоюзы также играют важную роль. Приказ Минтруда № 776н от 29.10.2021, утвердивший примерное положение о системе управления охраной труда, напрямую требует организации консультаций с представительным органом работников при формировании культуры безопасности.

На практике во многих компаниях внедряют институт уполномоченных по охране труда — работников, избираемых коллективом, которые помогают контролировать соблюдение требований и доносить мнения людей до руководства. Такой уполномоченный служит связующим звеном между руководством и персоналом по вопросам безопасности. Опыт показывает, что активная работа уполномоченных существенно повышает культуру: люди видят, что их коллега следит за порядком, и сами подтягиваются, а руководство получает обратную связь «с земли». Например, в компании ООО «Яковлевский ГОК» внедрение института уполномоченных стало готовым решением для повышения культуры безопасности.

Таким образом, формирование культуры безопасности — зона ответственности всех участников трудового процесса. Закрепим основные мысли:

• Руководство формирует политику и личным примером показывает приоритет безопасности. Все значимые решения должны приниматься с учетом оценки рисков для жизни и здоровья работников.
• Менеджеры среднего звена внедряют культуру в ежедневные операции, наставляют и контролируют исполнение, создают обстановку, в которой безопасное поведение — стандарт.
• Служба охраны труда методически поддерживает процесс: обучает, консультирует, следит за соответствием нормативным требованиям, организует мониторинг состояния культуры.
• Работники активно участвуют: соблюдают правила, не молчат о проблемах, помогают коллегам. Каждый — лидер безопасности на своем месте.
• Представители сотрудников (профсоюз, уполномоченные) защищают права на безопасный труд, вовлекают коллектив, стимулируют диалог с работодателем по улучшению условий.

Стоит отметить, что ответственность топ-менеджмента за безопасность не снимается при распределении обязанностей. По законодательству именно работодатель (генеральный директор) несет полную ответственность за обеспечение безопасных условий труда. Он может делегировать часть функций, но спрос с него. Поэтому заинтересованность собственника бизнеса критически важна: когда на вершине пирамиды есть запрос на культуру безопасности, тогда и все нижестоящие уровни включаются в работу. Если же наверху равнодушие — культура на низах не взлетит.

What’s your Reaction?

6

1

0

0

0

0

0